Il dipendente migliore? Per il 2021 è un algoritmo

 

Il gigante immobiliare cinese Vanke (53 miliardi di dollari di fatturato nel 2020) ha eletto “miglior dipendente” del 2021 un software di intelligenza artificiale. Così facendo, il cda di Vanke ha umiliato i suoi 130mila dipendenti.L a via europea all’intelligenza artificiale non passa solamente dai sistemi in sé considerati, dai bias, dalla corretta gestione dei dati e via discorrendo. Passa anche da come collocare socialmente e governare nella prassi tali sistemi. Un esempio cinese ci aiuta a comprendere meglio. Come rivelato da Luca Sambucci e dal «The Paper», il gigante immobiliare cinese Vanke – 53 miliardi di dollari di fatturato nel 2020 – ha eletto miglior dipendente del 2021 un software di intelligenza artificiale. Così facendo il cda di Vanke ha umiliato, e non poco, i suoi 130mila dipendenti ottenendo, ma non lo sapremo forse mai, l’esatto opposto di quanto si propongono tali premi: stimolare la produttività, creare concorrenza interna per far emergere le eccellenze o stimolare la crescita. Se mettiamo la macchina in competizione con l’essere umano essa vincerà sempre laddove il metro di giudizio è il numero, la cifra, il totale a piè di lista. Costruiamo macchine esattamente per questo scopo, dare buoni numeri. Mettere l’essere umano al centro nei processi di innovazione tecnologica, non vuole certamente dire metterlo in una posizione tale da poter essere bullizzato dalle macchine. Proviamo quindi a modificare il nostro sguardo ed approccio alla questione. La cultura d’impresa è stata – e sarà sempre di più - un motore decisivo nella transizione digitale perché è tra le poche in grado di rispondere in tempi ragionevoli al mutare del quadro sociale. Il punto è verso quali mete ed orizzonti – che non siano la sola produttività – andare. Nel tempo complesso che viviamo, in cui tentiamo di prenderci cura degli esseri umani e del pianeta, stiamo maturando una nuova consapevolezza dell’importanza del benessere personale e sociale. Ognuno di noi desidera un contesto in cui vivere che sia sostenibile e antropico, e la pandemia ci sta rivelando che quello che desideriamo per noi si realizza solo se tentiamo di realizzarlo per tutti, in teologia si dice “vivere a corpo”. In questo quadro, il rapporto uomo macchina è uno dei temi decisivi, perché da esso dipende molto del benessere personale e sociale. La questione non è circoscrivibile all’usabilità delle macchine, ma anche, se non soprattutto, al benessere psichico e spirituale che deriva dalla loro presenza o assenza. Dalla scelta ponderata del ruolo non semplicemente solo operativo, ma soprattutto di senso, che a esse conferiamo. Sappiamo che il progresso ci consegna macchine performanti, lo sviluppo che ne deriva, cioè la vita buona per tutti, non ne è una conseguenza automatica né automatizzabile. Ciò premesso uno dei temi spesso eluso, ma che il caso cinese evidenzia con chiarezza, è la questione dell’adeguatezza del management delle nostre imprese alle metamorfosi in atto. I nostri Cda, i nostri direttori, i nostri manager hanno una visione consapevole di questi scenari? Siamo avvertiti del fatto che la preparazione tecnica non è sufficiente in sé ad avere sensibilità sufficiente su questi temi? Nella transizione digitale molto si parla di re-skilling del personale, legandolo all’uso e all’implementazione nei processi e nella produzione di tecnologie emergenti. In considerazione del nuovo e cangiante quadro sociale, del peso che la tecnica ha sulle nostre vite, del valore della cultura che ogni singola impresa è capace di portare ai consociati è più che opportuno osare qualche passo in più per il management. I tempi suggeriscono di investire anche su percorsi di re-skilling della dirigenza in ordine alle politiche di implementazione delle tecnologie con un approccio antronomico – cioè che pone l’umano al centro – affinché chi decide faccia in modo che 130mila dipendenti non odino una macchina, ma siano contenti che il silicio si porti via alcune fatiche, restituendo umanità a quel che resta da fare.